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礼来:OTC外更精彩

2011/01/07 来源:新领军
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导读
礼来力图将其130年创新制药的成功经验充分嫁接到这个全球最大的新兴市场,并在本土化的过程中探索出一条属于自己的礼来式路径 在中国处方药市场深耕17年的礼来,眼下正酝酿着一场更为全面广泛的战略布局。11月2日,礼来在中国的糖尿病研究中心宣布成立,并计划于2011年下半年正式投入运

礼来力图将其130年创新制药的成功经验充分嫁接到这个全球最大的新兴市场,并在本土化的过程中探索出一条属于自己的礼来式路径

在中国处方药市场深耕17年的礼来,眼下正酝酿着一场更为全面广泛的战略布局。11月2日,礼来在中国的糖尿病研究中心宣布成立,并计划于2011年下半年正式投入运营。这也是迄今为止跨国药企在中国设立的首家糖尿病研究中心。

在糖尿病领域寻求二次突破的礼来正力图将其130年创新制药的成功经验充分嫁接到这个全球最大的新兴市场,并在本土化的过程中探索出一条属于自己的礼来式路径。

专注的力量

如果用一个精准的形象来定位各大跨国药企在中国的形象,那赛诺菲-安万特、辉瑞、诺和诺德等一定是一群灵活精明的商人,而礼来更像是一位执着严谨的商业鸿儒。

这种差别在我国近三年的普药市场改革中体现得非常明显。自2007年医改酝酿实施之后,中国药品终端市场规模得到加速增长,到2009年新医改正式实施以来,药品终端市场规模的增速达到18%,总规模5700多亿。据中国药学会数据显示,到2011年,我国药品销售总额将达到460亿美元,有望超过美国和日本而成为全球第三大药品市场。

随着中国药品市场呈现井喷式增长,原本长期以原研药生产为主,活跃于大中城市三级医院的跨国巨头们,也开始期望分享基层医药市场这块“蛋糕”。为解决普药产品缺乏及渠道盲区这两大“软肋”,各大跨国药企外企在华掀起了一股并购热潮:在赛诺菲安万特以5.206亿美元收购美华太阳石集团之后,奈科明又斥资2.1亿美元收购广东天普生化51.34%的股份。

尽管寻找市场化产品及成熟的销售渠道成为许多跨国药企的新“中国战略”,礼来却对OTC这块肥肉反应平淡。礼来中国糖尿病产品销售副总裁顾斌认为,大的规模并不能促进礼来获得更大成功,礼来的成长策略是基于技术革新,每年在研发方面的投入都占到销售收入的20%,不会因为市场利润的诱惑而放弃自己所坚持并证明是正确的方向,即使是目前撩动人心的中国OTC市场。

这个说法很好地解释了礼来为何在当前情势下,加快研发中心的建设,并将糖尿病提升成中国市场的最大业务领域之一:急速增长的病患人群和用药需求固然是最直接因素,但作为征战糖尿病领域80多年,创造多项研发记录的医药公司,礼来没有理由中断自己在糖尿病领域的投入和努力。清楚自身价值和责任所在的礼来,目前大力推进了九个潜在糖尿病治疗药物的研究和开发,并投入了大量资金,帮助提高大众对糖尿病的意识。

反向创新

虽然同样专注于创新,但在跨国药企中,曾经普遍存在这样一个悖论,即绝大多数的创新需求都是立足于本国市场,研发与全球需求相对脱节。在这样的矛盾之下,一些跨国药企开始转变思路,尝试反向创新。

这种不同于以往的研发模式,正带动着整个制药公司研发和盈利模式的转变。而礼来中国糖尿病研究中心的设立,更成为中国和亚洲糖尿病领域“反向创新”的最佳实例:目前,中国已经成为全球糖尿病患病率增长最快的国家之一,根据《新英格兰医学杂志》刊登的数据,中国糖尿病患者人数已达到9240万,较既往估计高出一倍。但由于种种原因,中国糖尿病的公众知晓率和治疗率仍然非常低。中国及整个亚洲的糖尿病患者所共有的一个基因结构影响了他们的糖尿病易感性以及糖尿病的症状。建立在中国的糖尿病研究中心将帮助礼来更好地满足中国糖尿病患者尚未得以解决的巨大医疗需求。

这种反向创新的思路同时延伸并影响到礼来在中国发展策略选择。为了更好地通过药物创新满足病人需求,礼来从自主研发的FIPCo模式转向合作研发的FIPNet模式:通过与大量外部伙伴进行不同层次的合作,使资源得到最广泛的利用,大大增强了生产效率,加速了药品开发和上市的过程。这种与本地企业和学术机构合作的战略联盟策略,为礼来塑造了“首选合作伙伴”的形象。自1995年以来,礼来推出的16个新药中有6个是经合作伙伴关系研发和市场化的。目前仍有十几个联合研发的新药在产品线上。

随着FIPNet模式广泛应用于礼来业务的各个领域,礼来还率先设立了风险投资基金,用更灵活的方式发掘有价值的潜在合作伙伴,如今已完成六项投资,总投资价值金额超过2.5亿元人民币,涵盖包括生物医药的研发公司、生产公司和物流公司等价值链的各个部分。

人才本土化

人才的培养是一个永恒不变的课题。而跨国公司如何做好人才优化,更是一个复杂的问题。

从销售一线成长起来的顾斌,无疑是礼来人才本土化最直接的受益者和最具说服力的典型。在与礼来中国共同成长15个年头,现任礼来中国糖尿病领域副总裁的顾斌坦言,自己最初最远大的理想也不过是“在退休之前,做到市场总监的位置,没想到这个目标在2004年就提前实现了。”因为,此前跨国公司对新兴市场员工的培养,普遍没有对美国和欧洲市场重视,重要的领导岗位往往会选择外派人员担任。

在礼来,这种疑虑很快被证明不实。2001年,进入礼来6年,并在中枢神经药物百优解和再普乐上成绩突出的顾斌获得了去美国总部发展的机会。当时,他也颇为顾虑和不解:自己的语言水平有限,而且在国内发展的信心十足,做好这一块市场就已足够,为什么还要去总部学习?对此,公司给他的回答是:你不用有任何压力,就当是进行一次全新的工作体验。

事实证明,这三年的经历对于顾斌来说,十分的珍贵和受用。“在这三年的时间里,我真正开始有了全球性的视野,对制药企业整个产业流程和最核心的研发部分也有了更深刻、立体的认识。同时对公司全球营销策略的制定和执行有了深入的认识。”尤其令他自豪的是,在总部期间,他亲自参与了礼来的新型抗抑郁剂欣百达全球上市前的市场计划工作,包括产品生命周期和新适应症的策略。欣百达目前已经成为全球销量最大的抗抑郁剂之一。

三年之后,2004年1月,当顾斌再次回到中国时,他已经迅速成长为一个成熟的高层管理者,同年担任了礼来中国市场部总监。任职期间参与了和公司总部的沟通,加大了对中国市场投入的力度;上市了四个新产品,开始了糖尿病领域的战略投资策略;并在2007年底开始全面负责礼来中国糖尿病业务,目前这部分业务已成为礼来中国最大的业务之一。 “对人才培养的重视,这正是我从加入礼来第一天起,就被深深吸引的一点。只要你有潜力,有好的业绩,公司都会给你创造足够宽松的成长空间。”这正是礼来人才本土化战略的精髓所在。(Bioon.com)

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