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【封面报道】GSK:淬火而生(7000字长文复盘这三年)

2016/09/06 来源:E药经理人/梁振
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导读
火与水合为淬”,语出《汉书天文志》。极端反差磨炼之后,挺住了的便成为尖刀利刃,战场交锋,睥睨四方;挺不住的便成为一块废铁。用淬火之历来形容GSK在中国经历过的一切毫不为过。


2016年,GSK中国因两个事件重回媒体视野中心:新商业运营模式和国家药价谈判。这两个事件互相关联,而其伏笔自GSK中国2013年危机事件爆发之后就埋下了。取消销售人员奖金与销售业绩的直接联系,在推广活动中停止支付医生讲课费、进一步严格管理各类会议等活动的赞助,全面整饬整个运营系统中的不合规行为,规范与医生、医院的互动,提升销售代表的专业水平,宣布核心品种降价,参与国家药品价格谈判。

有关新模式的面目逐渐在外界眼中清晰起来。

业绩增长、与医生的互动以及产品定价,每一步都深及一家制药企业的立足之本。GSK的一系列举动对于中国医药行业来说前所未有。赞赏期待、祝福跟随者有之,冷眼旁观、奚落讽刺者同样大有人在。

1.伏地挺身

“一切为了销售”让GSK栽了一个大跟头。GSK高级副总裁、中国及香港区处方药及疫苗部总经理季海威(Hervé Gisserot)临危受命,2013年7月到中国走马上任,整个GSK中国自此开始了艰难而痛苦的休克疗法。

吸取教训恐怕是栽跟头的唯一好处。而GSK吸取的最核心教训是:想要获得稳定、可持续的业绩增长必须通过百分之百的合规方式,药企的本质角色是将自己安全有效的产品通过专业手段传递给医生然后到达最适用的患者手中;而一味的高定价既无法保证长期增长,也无法让药品如期到达患者手中,所以应该通过“以价换量”的手段扩大药品可及性,否则药品创新便脱离了现实意义。

对于跨国药企的中国区总经理们来说,“在华数以千计的销售代表们,今天他们都合规了吗?”这个问题让很多人入夜难眠。“经历告诉我们,原有的商业模式必须彻底改变,而无法改良。但是现在的我们不用再有这种担心。”章英伟说。

章英伟参与和见证了GSK危机处理的整个过程,在危机爆发之初,他直接参与事件各方面的处理,现任GSK中国企业传播及政府事务负责人。章所描述的是一种普遍存在于跨国药企中间的现实焦虑。随着国家对于整饬医疗行业不正之风的力度逐渐加大,这一焦虑已延展至本土制药企业。让绝大多数人都更加焦虑的是对于上述自问,自己不一定能获得一个心安的答案。而GSK中国所做的正是要从根本上改变这一现况。

“GSK走得太超前了!中国市场目前的发展还没到这种模式可以生存的程度。”这句话体现了很多制药企业对于GSK目前所做一切的根本性怀疑。

作为GSK中国最为核心业务的处方药业务负责人,德国人魏廉昇(Thomas Willemsen)对上述怀疑的回应是:把问题统统归结为中国市场的独特性太容易了,但中国市场没有那么落后,这里具备合规合法运营同样可以获得发展的土壤,做与不做更多的是靠企业自己选择。

魏廉昇能讲一口流利的汉语,在接受GSK中国处方药业务负责人这一职位之前,他全面负责GSK在台湾地区的事务,并且在亚洲市场浸淫了20多年。他指出,跨国药企在中国每年20%甚至30%的增长已经成为过去,这使得支撑原有模式的基础不在了。据E药经理人不完全统计,2016年上半年,22家跨国制药企业在华销售总额为647.68亿元,平均增长率为9.74%。

而同时,在制药行业中的一些基本原则,比如高质量的拜访和学术活动,精准满足目标客户的需求,在中国愈发可以找到落地的土壤。“其实GSK不是想标新立异,我们只是想做回一个真正专业的制药公司,眼里不再只有业绩增长。”

这让被视为增长生力军的处方药业务负责人魏廉昇可以重新找回十多年前的感觉。在那个对于医药代表来说的黄金年代,他们因为对于产品和相应医学知识高度专业的储备和沟通技能在医生和医院那里换来同等程度的认可和接受。在彼时,魏廉昇和处方药同道们也没有后来这般由“销售业绩至上”所带来的压力和社会地位的翻转。

危机和改变始于人,也终于人。新商业模式在实际的运营环境中到底会有怎样的遭遇和效果必须通过结实落地才能一探究竟,否则GSK中国只能和其他公司一样纸上谈兵。

“GEMBA”(音译自日语)和“Step by Step”是两句流传于GSK内部的口号。而这两句口号的相应汉语“到现场去看”和“一步一步来”则是季海威经常挂在嘴边的口头禅。季海威说:“新的想法可能与真正满足实际需求存在距离,所以最重要的就是要与现实情况保持高度的了解和连接。”这是GSK走出危机处理时期,回归业务发展的信号。2015年年中,GSK中国在内部宣布“再出发”。

这一宣布更为重要的实际意义在于,GSK向受危机影响最直接的处方药业务非常清楚地传递了一个消息:GSK作为一个商业组织,生意一定还是要做的。“新模式让GSK中国在风险上极大地减少了,同时我们不想因为新模式下的举措让整个公司处于瘫痪的状态。但这个恢复的过程一定是一步一步的。”季海威说。

“再出发”至今,GSK的运营活动都在恢复之中。2016年不论是从外部市场还是公司内部的反应来说,正向反馈都在迅速增加。从2015年至今的各种市场调研来看,中国市场的客户们对于GSK的新运营模式和销售代表们的态度正在发生趋向根本性的转变。

而于GSK内部,整个管理团队以及GSK内部员工的心态跟两年多以前发生了明显的变化。“我们更加坚定了。大家现在的关注重点更多地转移到做好业务上,而不再纠结哪些是不能做的。我们看到了很多GSK中国触底反弹的向好信号。”

2.颠覆激励方式

怀疑论者把GSK中国宣布将医药代表的奖金与销售业绩脱钩当作是“新模式不过是一场政治秀”的最大证据。因为在大多数人眼中,激励销售代表最有效的手段便是将业绩和奖金挂钩,这也是几乎所有行业中销售的基本业态。而脱钩之后,GSK还怎么激励一线医药代表,这一给制药企业创收的核心力量?

季海威说:“并非不激励代表开展业务了,而是考核的重点变了。”GSK中国现在的激励重点在于考察代表的知识储备和传递信息的专业能力。“如果代表足够努力和投入,完成考核指标并拿到相应激励是一定的。基于专业知识传递信息的主动权在代表自己手中。我觉得这是公平的。”

GSK目前整体薪资体系分成两个部分:40%的公司财务表现和60%的个人绩效表现。财务指标的具体数值根据公司当年的业绩完成情况而定,个人绩效部分则根据代表拜访医生和举行学术活动的数量和质量确定,由上一级的地区经理评分。地区经理会定期与一线代表一同拜访客户,观察和记录代表的拜访过程和质量,从专业性和现场反馈角度给予打分。此外,客户也会根据对代表工作的满意程度给代表打分,相应分数也将记入这60%的个人绩效中。

根据系数的不同,代表的个人绩效表现部分有翻一倍甚至更多的可能,同时40%的公司财务指标根据年终业绩表现也有可能倍数增长。“和我的付出是成正比的”这是GSK受访一线代表和地区经理们的一致反馈,其中不乏个人指标最终达到130%,甚至200%的实例。

通过销售人员的绩效评估可以看出,在实现对于销售代表的激励过程中,既是高级销售代表也是一线代表直接管理者的地区经理被放置在了一个十分重要的位置。魏廉昇说:“地区经理是激励政策能否发挥作用的关键。培训好地区经理会让激励问题更容易解决。”

为加强地区经理对于一线代表的管理能力,GSK针对地区经理开发了一系列培训项目,其中的重头戏便是“训练营”。“训练营”以疾病领域为单位,范围覆盖所有地区经理。新模式之下,GSK内部流传着一种“健康压力”的说法,即用正确的方式做好正确的事情时所产生的压力。这是GSK新模式的题中之意,通过培训帮助提高员工自身的专业能力,从而使其获得客户的认可和支持,并使之变成员工的一种内驱力。

作为上海的一名地区经理,Richard很有切身感受。他负责的产品是GSK在呼吸系统疾病治疗领域里的主打品牌舒利迭。2016年6月13号,GSK召集呼吸系统疾病治疗领域的所有地区经理来到上海,开展了为期5天的训练营。前两天训练的项目是业务分析,主要内容是地区经理制定业务规划以及评估一线代表的业务计划,后三天则是现场模拟绩效改进谈话和激励谈话。“GSK训练营中的培训和考试从来是不开玩笑、没有水分的。”

地区经理们被分成三人一组进行训练,所有的环节都会被打分,打分者为GSK中国的大区经理和培训师。每一组地区经理都会按照相应分数排位,三分最好,一分最差。根据Richard的介绍,成绩和排位都是即时公布的,有的地区经理作为工作多年的老代表因为分数和排位不理想而情绪低落,之后暗自加倍努力,“总之,训练像考试一样,相当难。”

训练营所传达的内容都与激励代表做好业务直接相关。这种训练营被GSK称之为“以患者为中心的科学推广”,目的就在于提高地区经理的管理水平,进而提高他们属下医药代表的专业知识和拜访质量。

这在GSK新模式之下,并非是说给外界听的漂亮口号。没有了之前与医生互动时可以使用的种种“便利方法”,GSK销售代表在医生面前建立存在感和认可度的唯一手段只有通过专业知识和学术服务,而这决定了GSK在真实世界中的业务发展走向。

魏廉昇笑着说:“肯德基是GSK现在最大的盒饭供应商。医生们一开始并不喜欢,但是他们慢慢习惯,因为大家坐下来参加GSK组织的科室会重点不在于这顿饭。而销售代表过去的大部分精力都用在了了解和满足医生各种具体的喜好需求而不是在学术需求上。”所以GSK现在回归学术本质的过程其实解放了销售代表,“让他们把重点重新放在学术上,而不是变得像医生的生活助理。”

而当下的医生,随着互联网技术的飞速普及,他们对于新的技术手段和信息的接受方式都发生了巨大改变。GSK自绝老路之后,新模式反而让其以更加积极地姿态拥抱数字化多渠道互动,也为GSK的医药代表提供了更多工具。

比如,由GSK商业卓越部联合医学事务部共同开发的医学在线服务。当代表遇到自己解答不了且不应该由医药代表解释的专业问题时,医药代表可以在线联系GSK在上海或者杭州的医学部经理,让其直接与提问医生对话。而且现在GSK的每一个大区都至少配有一名医学联络官,医学联络官会在24小时之内对代表在线提交的问题作出回答。代表还可以预约医学联络官,请其为医生当面解答问题。

在通过多渠道互动平台满足学术推广的需求方面,GSK的销售代表除了可以向医生推荐使用公司为医疗保健人士所建立的专业学术信息网站“医时空”,他们还有一个目前利用度极高的工具—网上直播。面对医生空闲时间基本碎片化的现实,网上直播让GSK的销售代表可以选择在医生相对空闲的时间通过iPad在科室中把相关内容播放给感兴趣的医生。

会议直播已然成为GSK的医药代表组织召开科室会或规模更大的学术活动时应用最为广泛的一种手段。2015年5月到11月,GSK共组织有国际专家作为讲者参与、全国性学术会议以及GSK市场部组织的学术会议直播48场,总计有3131家医院接入,涉及城市达184个。这也让以前需要把医生请到酒店去的各类会议减少了70%~80%。

仅2016年5月,GSK通过多渠道数字化手段共计覆盖的医生数量就超过21万名,且有很高的医生活跃度。GSK中国商业卓越负责人齐欣说:“商业卓越部在新业务模式下的工作重点集中在两大块:对内迅速提升GSK的医药代表以患者为中心科学推广的专业知识和业务技能,不断提升他们的工作效率;对外,借助迅猛发展的移动互联网技术,不断探索和打造与医疗保健人士使用多渠道数字营销渠道进行跨越时空学术交流的新平台。”

GSK取消了奖金和销售之间的联系之后,医药代表通过GSK多渠道互动平台满足医生对学术的刚性需求时,彼此都拥有了更大动力。其实这也是GSK“再出发”时面临的真正挑战:如何把新模式和GSK价值观与以客户需求导向结合起来。因为以患者为中心的入口是医生,而只有让医生看到新模式下GSK能给自己带来的价值才能真正让GSK的新模式得到接受和认可。

齐欣表示,GSK通过市场调研已经证明,多渠道互动的形式和内容越丰富和深入,客户的满意度和积极性则越高,而这与业绩又是绝对的正相关关系。

3.业务希望

虽然陆续有其他跨国制药巨头选择在学术推广中停止支付讲课费的消息,但面对在这条路上走得最远的GSK中国,大家最想关心的还是商业世界亘古不变的主题:能不能成功?

季海威说:“从商业的角度看,GSK中国已经看到了拐点。虽然现在GSK中国还处于业绩排名垫底的位置,但在2016年下半年,GSK将恢复销售业绩的正增长。从2017年起,营业收入和销售量均可以回归正增长轨道。我现在有着前所未有的自信。”这是GSK中国淬火而生之后的结果,也是GSK内部心态变化的底气。

GSK宫颈癌疫苗希瑞适已于7月12日获批。作为GSK中国最重要的增长引擎之一,另一款预防狂犬病的疫苗也将在今年底上市。据GSK中国疫苗总经理黄怡争介绍,按照对华技术引进的策略,GSK正在为部分疫苗产品在中国的本地化开发生产开展相关工作,这个疫苗本地化策略可以让GSK的疫苗实现本地化生产供应中国市场,在未来还有可能供应GSK全球的其他市场。

随着与诺华疫苗业务全面整合的完成以及本地化生产项目的启动,GSK中国疫苗业务已经涵盖研发、生产以及商业运作的所有模块,这让GSK现在的疫苗业务得以全面提升竞争力,同时又保证了强劲的增长后劲。黄怡争说:“疫苗业务在未来5年预计将达到年复合增长率40%~50%。”疫苗业务也因此被季海威描述为“对于GSK中国具有战略意义”的一大业务。

季海威的自信还来自于GSK全球。在全球范围内,执行“以价换量”政策,扩大药品可及性,在不发达地区放开专利使用,同时开展全新的学术交流模式的GSK获得了《财富》杂志“2016年50家改变世界的公司”第一名的殊荣。《财富》杂志解释入选标准时表示,获得榜单认可的企业需要通过核心业务战略中的各种行动来展现积极的社会影响力。

这项评选中综合考量的重要标准之一就是公司业绩。GSK全球2016年一季度报数据显示,新产品在GSK全球销售额中占比达20%,是全球制药巨头中占比最高者。而GSK的新产品正是在销售代表奖金与业绩脱钩、停止向医生支付讲课费、严格规范专业化学术营销的新模式下发展而来。执行新运营模式的全球,在销售业绩上已经收到成效。

制药企业未来发展注定无法脱离产品,充足而优质的产品线是一切战略规划的基础。据GSK医学负责人施伟盛(Wim Swyzen)介绍,随着中国药品审评审批制度改革的推进,新药注册审评的时间和进程越发乐观,GSK中国也越来越多地承担了来自全球的国际多中心临床试验项目,全力加速全球产品进入中国市场。加之,GSK一直以来对于中国市场的研发投入逐渐进入收获期,到2020年,GSK中国预计将上市15〜20个新药和疫苗产品。这意味着GSK中国在未来五年中,每年将有3~4个新产品或新适应证上市。

在乙肝和呼吸系统疾病这两大GSK的传统优势领域,GSK的地位受到挑战,不过仍然前景可期。乙肝领域中,GSK目前的重点产品韦瑞德在2015年上半年全国22个重点城市样本医院中,销售金额比2014年同期增长了90%。同时,乙肝领域也是GSK最先执行“以价换量”战略从而扩大药品可及性的领域。贺普丁、贺维力在省级招标采购中降价均超过30%,而韦瑞德更是通过参与国家药品价格谈判降价67%。这让GSK乙肝产品在价格和报销上优势更加明显,全国市场未来上量的可能性更大。

虽然在呼吸领域GSK面临着更大挑战,但GSK已经开始在基层医生培训和患者教育方面进行更大投入。而且舒利迭在临床当中的优势地位依旧明显,预计在2016年发货量下半年有回暖,同比2015年将会有正增长。

4.价值观和安全感

小到个人,大到公司,所有的驱动其实就是价值观在起作用。盈利是企业作为一个商业组织的本质属性,“销售业绩主导”本来无可厚非,但其中有一个不能忽视的前提:提高销售业绩的方式必须合规,否则业绩大厦的倾覆可能只在一瞬之间。

从公司的文化和制度层面全面贯彻合规,GSK应对危局的底牌最终还是回到价值观上。“做出的每一个决定都应出于正确的目的,并且要用正确的方式”成为季海威在危机之后重塑GSK的信条和基础。

合规作为GSK的经营理念和行为准则之后体现在诸多细节之中。而判断一家制药企业对于合规政策落实程度的最简单方法就是看其是否全面渗透到它的业务流程和执行。一直以来,外界普遍认为,严格执行合规要求与商业发展本身存在着不可调和的矛盾,二者属于此消彼长的关系。

但GSK中国道德规范与合规负责人罗一坤(Chris Royal)认为,正是因为GSK的新模式以合规为基础,才使得容易产生风险的环节全部被消除,GSK现在不用像很多公司那样,陷入到对于未知风险无休止的担心,然后不停地进行猫捉老鼠式的‘查发票’之中。合规在GSK已经不再站于业务发展的对立面,而是在真实的业务环境中,帮助发现潜在风险然后共同找到解决方案。“新模式执行之后,GSK有了更多的精力去思考和执行更重要的事情。”

章英伟负责GSK中国企业传播及政府事务:“原来的模式其实让员工很辛苦,而新模式给了大家一种特别的安全感。销售代表只需要关心怎么样把专业的医学信息传递给医生,其他的东西都不再管。如此一来,医生安全,代表也安全。”

没有顾虑的安全感,也是已经在GSK工作了17年并亲历了调查过程的朱宁最深切的感受。经历了调查之后,现任GSK中国商业发展负责人朱宁对职业选择明确了一个基本认知:将员工置于在一个法律和道德都要承担风险的境地,这样的公司一定不去。“GSK现在不是这样。现在的环境让我们感觉更安全,这也让我们在做决定的时候,更愿意去往前推进。”

GSK中国人力资源负责人王毅对此解释说:“因为GSK的运营模式已经彻底改变,所以公司在市场策略,包括如何跟政府和医生互动都非常清楚。一旦大的调子定的正确,下面在执行过程中就不会有什么纠结。”

“在GSK,谁违规谁就出局,哪怕只是1块钱。如果思维方式还跟原来一样,你就不是GSK的一员。”这是季海威划下的红线,也是理解GSK所做一切的前提。级科学家。

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